戰(zhàn)略規(guī)劃-戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢-戰(zhàn)略規(guī)劃公司-世紀縱橫

企業(yè)痛點Enterprise Pain

新時代下的戰(zhàn)略咨詢重心已從 單一戰(zhàn)略咨詢 向“戰(zhàn)略+信息化+資本運作“一體化實施方案 轉(zhuǎn)移

    ?互聯(lián)網(wǎng)化、資本運作盛行的時代背景下,企業(yè)戰(zhàn)略如何選擇?如何保證戰(zhàn)略舉措切中要害?

    ? 復雜多變的環(huán)境下,公司面臨發(fā)展瓶頸,何時需要進行戰(zhàn)略調(diào)整?

    ? 信息化成為促進公司飛躍發(fā)展的重要手段,如何正確選擇信息化工具實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破?

    ?如何借用資本的力量,甩開競爭對手,成百上千倍的擴大戰(zhàn)略成果?

世紀縱橫為您提供 從戰(zhàn)略規(guī)劃單點咨詢 到 信息化、資本運作整合 的戰(zhàn)略一體化解決方案(歡迎致電洽談)
 

解決思路Solution

    戰(zhàn)略規(guī)劃單體咨詢項目內(nèi)容     

 

產(chǎn)業(yè)鏈分析    供需鏈分析    內(nèi)部價值鏈分析    內(nèi)部資源分析    新型能力分析    標桿分析公司

發(fā)展戰(zhàn)略設計    業(yè)務競爭戰(zhàn)略設計    產(chǎn)品戰(zhàn)略設計    公司職能戰(zhàn)略設計    商業(yè)模式設計    戰(zhàn)略實施體系設計

 

     戰(zhàn)略規(guī)劃項目實施路徑      

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 業(yè)務選擇及戰(zhàn)略定位

  業(yè)務選擇:

  —運用業(yè)務選擇模型分析確定:需重點開發(fā)的業(yè)務;需重點扶持的業(yè)務;避免過多的追加投資,獲得短期現(xiàn)金回報必業(yè)務;考慮退出或有選擇發(fā)展的業(yè)務。

  —幫助企業(yè)進行需要的產(chǎn)業(yè)鏈整合,從而有步驟的建立核心競爭力。

  —繼而重整或優(yōu)化產(chǎn)業(yè)(業(yè)務)組合戰(zhàn)略。

  戰(zhàn)略定位:

  —確認企業(yè)戰(zhàn)略制定的重點所在。

  —確定企業(yè)的市場定位。

  —參照競爭對手情況,結合企業(yè)自身條件對現(xiàn)時公司市場位置進行評估。

  —綜合企業(yè)內(nèi)外因素,確定公司戰(zhàn)略定位。

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  戰(zhàn)略愿景及目標設計

  —戰(zhàn)略愿景是企業(yè)對未來的憧憬,在愿景的基礎上, 戰(zhàn)略目標提出對企業(yè)發(fā)展的一種總體設想,即企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿蘸涂傄螅髽I(yè)整體發(fā)展的根本方向。

  —戰(zhàn)略愿景和目標包含戰(zhàn)略階段的設計,同時也會對階段性的戰(zhàn)略重點進行考慮。

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  商業(yè)模式構建

  —世紀縱橫戰(zhàn)略性商業(yè)模式設計16步法

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  —成功商業(yè)模式是價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的關鍵。世紀民信通過分析利潤區(qū)來源 ,設計利潤轉(zhuǎn)移路線、商業(yè)模式規(guī)劃路線等方法,幫助客戶設計盈利模式和戰(zhàn)略領先模式。

  業(yè)務競爭戰(zhàn)略制定

  —業(yè)務競爭戰(zhàn)略通過解決何處競爭、何時競爭、如何競爭的問題,幫助企業(yè)

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  職能戰(zhàn)略制定

  —職能戰(zhàn)略要求在公司職能的改善和提升過程中,對總體戰(zhàn)略形成落地保障。

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  戰(zhàn)略措施

  —配合戰(zhàn)略完善戰(zhàn)略運營管理體系。

  —配合戰(zhàn)略加強人才培養(yǎng)、激勵機制建設。

  —配合戰(zhàn)略強化投融資管理職能,擇機實施產(chǎn)融結合或資本運作發(fā)展模式。

  —配合戰(zhàn)略強化財務基礎管理體系建設,加強財務管控和資金運營效率。

  —配合戰(zhàn)略強化研產(chǎn)銷管理,突出重點,如加大研發(fā)投入、加強市場開拓等。

  —配合戰(zhàn)略加強公司信息化建設,充分挖掘信息化資源。

  戰(zhàn)略目標分解

  —目標的邏輯推導關系:

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  —目標自上而下分解的主要依據(jù):依據(jù)集團、分子公司、事業(yè)部的部門與崗位設置層級,分解目標;依據(jù)跨單位、跨部門、跨崗位之間的橫向協(xié)作流程,保證目標分解時的協(xié)同性。

  —目標值的設定:可以分為基準值(綠色順行值)、黃色預警值、紅色預警值。

  —目標自上而下分解的方法:戰(zhàn)略地圖、杜邦指標分解法、參考杜邦指標體系的結構性與層次性,根據(jù)業(yè)務特性自動建立指標關聯(lián)、價值樹法、DOAM分級法、流程/步驟分解法、平均/權重/比例分解法、技術分解法、時間分解法。

服務客戶Previous Customers

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