某國有制藥集團集團管控案例
發(fā)布者:世紀縱橫管理咨詢公司瀏覽次數:1618
項目背景：
客戶為某大型國有制藥集團，負責多個省區(qū)中藥的產、供、銷綜合平衡和行業(yè)管理。進入21世紀后，成功實現業(yè)務經營向資本運營的轉軌，逐步轉向企業(yè)經營。在企業(yè)改制過程中遇到了種種管控和管理方面的挑戰(zhàn)。
主要問題：
1.集團戰(zhàn)略不清晰;造成高層有戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略思考沒有化為系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，目標與方向不夠明確，策略與舉措不夠清晰。
2.集團總部定位不明確，造成集團的總部機構臃腫，管了許多不該管的操作層面的事宜。
3.管控職能上存在一定的欠缺，尤其是涉及到集團長遠利益的組織功能缺失或弱化，導致在日常管理上存在一定的盲點，并且對集團長遠發(fā)展缺乏長遠拉動和提升。
4.集團權責體系缺乏有效規(guī)劃，導致部門之間相互推諉現象的時有發(fā)生。
5.集團與下屬各子公司或事業(yè)部之間管控體系界定不清晰，造成集團對下屬公司的管理缺乏章法。
6.組織層次較多，造成集團對市場響應較慢，難以準確及時了解市場狀況和解決市場問題。
解決方案：
1. 通過戰(zhàn)略研討會等方式，協助該集團梳理并明確發(fā)展戰(zhàn)略;另一方面通過轉變組織職能和在集團與子公司之間構建戰(zhàn)略管控體系，保障戰(zhàn)略能夠得到有效規(guī)劃和執(zhí)行。
2. 結合企業(yè)經營外部環(huán)境所涉及的各種因素和該集團自身所處發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模等方面考慮后，本著如何能夠最大限度的促進集團及下屬子公司的發(fā)展，將集團定位為戰(zhàn)略管理中心、資源配置中心等。
3. 在梳理完集團戰(zhàn)略、明確集團核心競爭力要素后，重新設計集團總部以及各分子公司的職能體系，重點完善集團總部的管控職能。
4. 從分類分級兩個角度對集團所涉及的權責體系進行系統(tǒng)梳理，并對不同權限進行劃分，最終落實到相應的部門及崗位上。
5. 根據集團開展業(yè)務特點及未來發(fā)展需要，協助該集團全面構建管控體系，尤其是流程和制度，并將關鍵管控舉措進一步細化到具體的職責中。
6. 基于該集團總部及各分子公司的功能定位、以及明確的管控模式，重新設計集團總部與各分子公司的組織結構，梳理總部與各分子公司的核心職能。
項目成果：
項目組最終提交了《治理結構和管控體系診斷報告》、《集團管控模式設計報告》、《權責劃分報告》、《核心管控流程》、《分公司績效考核體系匯報》、《總公司暫行辦法探討》、《分公司績效考核績效考核指標匯總、指標量化表、指標打分表》、《分公司績效考核管理流程》等制度規(guī)定，在實施中初見成效。
客戶評價：
整個咨詢規(guī)劃過程中，世紀縱橫項目組對我們集團在發(fā)展戰(zhàn)略和集團管控方面存在的問題提出了有很強針對性的解決方案，具有很強的可操作性，達到了對企業(yè)“對癥下藥”的效果。
