閆同柱:《以奮斗者為本》深度解讀
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2023年5月11日,北京信息化和工業(yè)化融合服務(wù)聯(lián)盟理事長,世紀(jì)縱橫(北京)管理咨詢有限公司董事長閆同柱受總裁讀書會邀請,與《以奮斗者為本》作者黃衛(wèi)偉共同就《以奮斗者為本:華為公司人力資源管理綱要》進行剖析演講及對話,以下為閆同柱在總裁讀書分享會上的演講內(nèi)容:
我推薦什么書?《以奮斗者為本:華為公司人力資源管理綱要》。作者:黃衛(wèi)偉。他是中國著名的經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家,現(xiàn)任中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師,黃衛(wèi)偉現(xiàn)擔(dān)任華為的首位“首席管理科學(xué)家”;被評為“華為藍(lán)血十杰”。
華為是個世界級的奇跡。從6個人籌資21000元起步,發(fā)展到目前有全球達(dá)20萬員工,2021年位列世界百強企業(yè)44位,是世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。華為也是當(dāng)今世界上重要輿論焦點之一。近幾年遭遇美國發(fā)起的全面圍剿和極限施壓下,給華為帶來極大挑戰(zhàn)。但是,華為依然頑強崛起,成為民族的驕傲,必定載入史冊。
《經(jīng)濟學(xué)人》稱華為是:“跨國公司的災(zāi)難”,美國《商業(yè)周刊》:“任正非是新時代的成吉思汗! ” 《時代》雜志稱它是:“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險的競爭對手” ,思科CEO錢伯斯在說“華為將是思科的噩夢” 。
華為的奇跡是有內(nèi)在的邏輯。其最大特點就是始終堅持常識思維,尊重常識、敬畏常識、踐行常識。黑格爾:一個民族有一群仰望星空的人,他們才有希望。企業(yè)也一樣:一個企業(yè)有一群仰望星空的人,企業(yè)才有希望。華為遵守的四大常識是:第一個是商業(yè)常識,即以客戶為中心;第二個是人性常識,即以奮斗者為本;不能讓雷鋒吃虧。第三個是組織常識,即企業(yè)家真正認(rèn)識到組織比個人更有戰(zhàn)斗力,通過使命、愿景、規(guī)則、流程,將組織凝聚起來,使組織具備強大的戰(zhàn)斗力。第四個是經(jīng)營常識,即價值為綱,長期有效增長。
華為之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“長期有效增長”,與其對常識的長期堅守和實踐密不可分。知易行難。對于中國企業(yè)來說,無“巧” 可討,唯有腳踏實地,苦練基本功。
我曾經(jīng)在中興通訊任職,作為曾經(jīng)通訊行業(yè)的經(jīng)歷者,非常感謝總裁讀書會為我提供了一個難得的機會,與大家解讀并分享《以奮斗者為本》此書的內(nèi)涵和奧秘。
首先,我推薦《以奮斗者為本》這本書的理由有三:
理由一:華為是如何做到力出一孔、利出一孔的
理由二:華為為何戰(zhàn)力強勁、猛將如云
理由三:華為如何通過制度創(chuàng)新擺脫對人的依賴
推薦理由一:華為是如何做到力出一孔、利出一孔的
2012年,在一次華為常務(wù)董事會的民主生活會上,對任正非有個投票:1、老板(任正非)懂技術(shù)嗎?有7人投了否定票;2、老板懂市場嗎?有7人投了否定票;3、老板懂管理嗎?有一人投否了定票。任正非多次坦承,“在時代前面,我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求。” 任正非還吐槽說 :“我在達(dá)沃斯講話,說我自己‘不懂技術(shù),也不懂管理,也不懂財務(wù)’,有人就說我裝萌。但是后面我說‘提了桶漿糊,把華為20萬人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天華為這么強大’。正因為不懂所以更善于反思,像一塊海棉,善于將別人的優(yōu)點、長處吸收進來,轉(zhuǎn)化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。
接下來,我們將分析華為是如何將20萬人粘在一起的奧秘:
首先我們需要了解知識型勞動者的欲望結(jié)構(gòu),它的底座是物質(zhì)訴求和事業(yè)平臺。人都有一種最基礎(chǔ)的物質(zhì)訴求。這聽起來簡單,但在現(xiàn)實的實踐中卻存在認(rèn)知上的盲點。比如一些管理者就認(rèn)為,知識型勞動者更看重自我價值的實現(xiàn),不在乎“自我價格”的多少;再比如,一種很流行的觀點是,今天的95后、00后的年輕人,更在乎的是平臺,是一種自由的組織氛圍,金錢對他們來說無關(guān)緊要。
知識型勞動者也可稱之為“復(fù)雜型勞動者”。大學(xué)教育既賦予了他們能力要素,也塑造了他們的獨立人格和自由精神以及對秩序的警惕與反叛,同時讓他們發(fā)育和發(fā)酵出一種追求成長的雄心或者野心,一種要“改變一點什么”的掌控欲、成就感,以及獲得每一步成功之后的榮譽感。這就是我們勾勒出的“知識型勞動者欲望結(jié)構(gòu)圖”的第二層級:權(quán)力+ 榮耀感。
最上面一層是使命感。組織領(lǐng)袖們當(dāng)然希望組織中的每一分子都能擁有使命精神,但事實上這很難做到。卓越組織的一個重要標(biāo)志是:它的領(lǐng)袖是使命主義者,高管團隊是由一群富有使命意識的個體組成的,組織從上到下的各層級人群中,也都活躍著一批擁有使命精神的主管、普通員工。這樣的使命氛圍很大程度上既源于個體的自我能量,更源于組織的牽引與激發(fā)。
物質(zhì)訴求主要是通過分錢來解決,而分錢是非常復(fù)雜的問題。它的復(fù)雜性在于:
第一、人性是復(fù)雜多變的,每個人都有不同的價值觀,做著不同的工作,生活在不同的環(huán)境,甚至不同國家的文化習(xí)俗完全不一樣。所以,大家所表現(xiàn)出來的工作動機是不一樣的;
第二、業(yè)務(wù)場景是多樣的,包括不同的部門,比如財務(wù)部門、行政部門、研發(fā)部門和生產(chǎn)部門就擁有截然不同的業(yè)務(wù)場景。即便是相同的業(yè)務(wù),在不同的區(qū)域也會面臨不同的問題。華為擁有諸多的業(yè)務(wù)板塊,每個板塊的成熟度不一樣,有的是成熟業(yè)務(wù),有的是成長業(yè)務(wù),有的是新興業(yè)務(wù);還有不同事業(yè)部之間的差異,這些都導(dǎo)致了業(yè)務(wù)場景的多樣化。面對人性的多變性和業(yè)務(wù)場景的多樣性,企業(yè)在設(shè)定激勵機制的時候就不能采取一刀切簡單粗暴的分配機制。很多企業(yè)做法比較隨意,銷售部門基本采用提成制,以包代管,中后臺部門基本采用定額制,平均主義,激勵機制方法非常單一,沒有針對性。還有一些些企業(yè)在利益分配時,采用一些復(fù)雜的計算公式,精打細(xì)算,披上了科學(xué)的外衣,最終使員工無所適從。
華為就是通過遵循“讓基層的員工有饑餓感,中層員工有危機感,高層的員工使命感”的原則,去激發(fā)這三個層次員工最底層的動機。抓住這個動機之后,我們可以把它轉(zhuǎn)換成為員工工作的動力。
(一)如何讓基層員工的饑餓感
讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心?就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望 、對晉級的渴望、對成功的渴望。
華為在招聘新員工的時候,特別關(guān)注員工的成長背景,尤其鐘愛出生寒門的學(xué)生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經(jīng)濟不發(fā)達(dá)省份的學(xué)生,他認(rèn)為家庭困難的學(xué)生對改善自己的生存現(xiàn)狀有強烈的渴望,這種渴望將會激發(fā)基層員工艱苦奮斗的精神。華為公司很少招聘在大城市長大,家境富裕,衣食無憂,養(yǎng)尊處優(yōu)的畢業(yè)生,他們往往個性自由、散漫、富于幻想,吃不了苦,受不了委屈,頂不住壓力,他們即使加入了華為,也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導(dǎo)向,任正非本人就曾在華為員工大會上問大家 “2000年后華為最大的問題是什么?”大家回答:“不知道。”任正非告訴大家“是錢多得不知道如何花,你們家買房子的時候,客廳可以小一點、臥室可以小一點,但是陽臺一定要大一點,還要買一個大耙子,天氣好的時候, 別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢,否則你的錢就全發(fā)霉了。”
反觀國內(nèi)一些企業(yè),老板經(jīng)常對員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢想,先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理,滅人欲”,罔顧基層員工現(xiàn)實的利益訴求,蔑視基層員工合理的人性關(guān)懷。深諳人性的任正非卻認(rèn)為,對于組織的金字塔底部大量基層員工來說,“按勞取酬,多勞多得”是最現(xiàn)實的工作動機。“存天理,順人欲”,華為的價值設(shè)計充分遵循了這一規(guī)律。“饑餓感”構(gòu)成了基層員工中每個個體的“狼性”精神,舍此,任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。
(二)如何讓中層有“危機感”
讓中層有“危機感”就是要讓中層有責(zé)任心。什么是責(zé)任心?就是以實現(xiàn)公司目標(biāo)為中心為導(dǎo)向,對工作高度投入,追求不懈改進,去向周邊提供更多更好的服務(wù)。
在華為公司,作為中層管理者,凝聚不了隊伍,完不成任務(wù),斗志衰退,或自私自利,對不起,你將很快被挪窩、被降職;但經(jīng)過一段時間你改變了,工作激情提升了,經(jīng)過各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。
任正非從歷史發(fā)展規(guī)律中深刻認(rèn)識到,一個組織太平時間越長,危機意識越弱,生存能力就越差,最后一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件,以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件就是營造“危機感”向太平意識宣戰(zhàn)。
華為對管理者實行嚴(yán)格的強制比例淘汰機制,每年至少有10%的管理者要下課,轉(zhuǎn)為普通員工。掉隊的管理者將進入公司干部后備隊學(xué)習(xí)營,脫產(chǎn)進行再學(xué)習(xí)和改造。三個月后,如果考試不合格,或者沒有部門錄用,工資將降低20%,并繼續(xù)脫產(chǎn)學(xué)習(xí),如果仍然不合格,工資將再次降低。華為管理干部的平均年齡每年必須下降,大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔,本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢惰怠,否則,就會被后浪打到沙灘上,淘汰出局。華為公司還通過述職、業(yè)績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關(guān)鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏,誠惶誠恐,唯有如此,才能克服人的惰性,驅(qū)動中間層持續(xù)奮斗。
(三)如何讓高層有“使命感”
讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。什么是使命感?任正非用非常樸素的語言描述為:“有錢也干,沒錢也干,我就是愛干這活。” 在華為公司,高層干部薪水相對要高,每年分紅也要多一些,財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數(shù),他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力,而必須有強烈的事業(yè)心、使命感,這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團隊,推動他們每日奮斗的是一種精神,一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情,非此別無其他。
華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍(lán)血十杰”來追認(rèn)有歷史貢獻有使命感的干部,通過評定“明日之星”來牽引未來涌現(xiàn)更多有使命感的干部。有些企業(yè)的做法恰恰與華為相反,他們總是利誘高層,機關(guān)算盡地設(shè)計各種金手銬,金飯碗,金降落傘來捆綁高層。
華為管理如此龐大的商業(yè)組織,面對復(fù)雜的市場環(huán)境,還能讓大象也跳舞,在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業(yè)一大就失去活力、僵化、
官僚的宿命?華為基于人性的、現(xiàn)實的、簡單的管理實踐,無疑為眾多中國企業(yè)樹立了可借鑒的成功典范。
同時,華為通過不同的分配機制更好的將20萬人凝聚在一起。
一、分贓分得好:通過“分贓機制=(高薪酬+員工普遍持股制)”滿足人才的物質(zhì)欲望。
1、員工普遍持股制。華為的持股人員應(yīng)該是全球未上市公司中最多的。另外,華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中沒有任何外部資本。也就是說,華為百分之百的股權(quán)中沒有任何純粹的“食利者”。
它的出資人同時也是勞動者,每一位股東都是“雙棲人”——資本人+ 勞動者。但我們也要看到,華為也并沒有做到“工者有其股”,受限于中國的《公司法》和華為關(guān)于股東資格的一些要求,外籍員工和部分新員工并不可以擁有華為股權(quán)。
2、高薪酬政策。這既是被逼出來的一種選擇,也和創(chuàng)始人的個人經(jīng)歷、理想、價值觀有很大關(guān)系。通信行業(yè)是典型的技術(shù)密集、人才密集、資本密集、管理密集的行業(yè),怎樣才能達(dá)到世界級?技術(shù)、資本、管理固然重要,但更重要的是人,人是一切的“牛鼻子”。
1)怎么發(fā)現(xiàn)人,怎么培養(yǎng)人,怎么使用人,雖然也都很重要,但最基礎(chǔ)、最簡單的一條首先是給人定高價,給人的大腦定高價、給奮斗者定高價。
2)華為幾乎每年都給員工普遍加薪,早期的前8年左右,許多員工一年會被加薪好幾次,曾經(jīng)一個研發(fā)部門的員工,大部分人一年被加薪12次,也就是說平均一個月加薪一次。
3)人類東西方歷史、東西方管理永遠(yuǎn)面對的挑戰(zhàn)是:怎么創(chuàng)造財富,怎么分配財富。當(dāng)然只能是奮斗者、貢獻者多勞多得啊!接下來的一點也很重要:就地分贓。這在管理學(xué)上叫即時激勵。讓大家可以充分、及時地分享發(fā)展成果,而延遲分配不僅會降低激勵效應(yīng),甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。10 年前,華為一位高管講,華為能有今天,就是任老板分贓分得好,敢分,分得公道,分得及時。
二、分權(quán)分得好:分好“人權(quán)+財權(quán)+事權(quán)”滿足人才的權(quán)利欲望
知識型勞動者是一群有能力、有野心的特殊人,他們天然地對權(quán)力有熱情、有偏好。華為是如何滿足、分配、駕馭、平衡知識型勞動者的權(quán)力訴求的。
1、充分地釋放和開放權(quán)力。任正非想得很清楚:人才不僅是為錢來的,也是為權(quán)而來”。因此華為構(gòu)建了一個充分釋放和開放權(quán)力的企業(yè)文化。任正非從一開始就把人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)分解給了不同的人,分配給了那些剛進華為不久的年輕人。早期華為的管理制度既很粗糙也很脆弱,為什么任正非還要充分釋權(quán)、放權(quán)?答案只能是:滿足青年知識分子的權(quán)力感和成就欲,同時眾人拾柴火焰高。
2、降低權(quán)力的稀缺性。2以前經(jīng)常碰到華為人給人遞名片:華為公司副總裁或華為公司××部副總裁 。任正非既是為了見客戶的需求,也是為了提升員工的成就感。幾年前,曾有人問過華為幾位資深管理者,公司有副總裁頭銜的人到底有多少?一位說:“不清楚,應(yīng)該有上千人吧?”也有人甚至說最少有四五千人。有人擔(dān)心,這會不會帶來權(quán)力的“通貨膨脹”?30 多年的實踐證明,這樣的擔(dān)心是多余的。任正非要的是到處將星閃耀,英雄倍出、人才倍出,而不是“輩出”??!
3、敢于運用權(quán)力。近些年,隨著華為的人力資源管理越來越走向規(guī)范化,教條主義和煩瑣哲學(xué)也越來越盛行,阻礙和壓抑了員工自主精神和創(chuàng)造能力的發(fā)揮。因此,從2015年開始,常務(wù)董事會就決定要破格提拔一批干部,這幾年,每年都有幾千名的基層員工和主管被破格提拔兩三級,個別特別突出的一年被提了4級。用任正非形象的說法就是,山腳下聽到槍炮響沖上山頂了就是英雄,第一個沖上上甘嶺的就可以當(dāng)連長,當(dāng)團長……
三、分名分得好:分好“榮譽+使命”滿足人才的精神欲望
1、構(gòu)建榮譽感。知識型勞動者是“復(fù)雜型勞動者”,這種復(fù)雜也體現(xiàn)在一種“形而上”的追求——給物性的東西賦予文化符號和精神的意義。華為是什么?造設(shè)備的?賣設(shè)備的?既是又不是,華為造的是“實現(xiàn)顧客夢想”的使命,賣的是“萬物互聯(lián)”的人類理想。“事”成了“事業(yè)”,具備了崇高性,乃至神圣性。
2、滿足“肚子”的榮耀感,構(gòu)建“腦子”使命感。任正非從華為創(chuàng)立之初就很關(guān)注的點是什么?一個是“肚子”,一個是“腦子”。“肚子飽了不想家”,所以包括員工食堂等后勤保障體系,他一直盯得很緊。“腦子”是什么?思想建設(shè)。對企業(yè)來說,所謂思想建設(shè)就是構(gòu)建一個意義體系,一個富有宏大張力的使命,一個令人血脈僨張的愿景,一個與之匹配的價值觀。二十萬中高端知識精英,作為個體之所以富有強烈的奮斗精神,作為群體之所以長期具有強大的戰(zhàn)斗力和凝聚力,不僅僅是因為華為把錢、權(quán)、名分好了,并行重要的還有使命驅(qū)動、榮譽驅(qū)動、理想驅(qū)動、意義驅(qū)動。當(dāng)然,財富—權(quán)力—榮耀—使命必須是鏈狀的,是一個統(tǒng)一體,缺了任何一環(huán)都會出問題。
3、華為19萬員工中有將近2000人一出校門就進入華為,在華為奮斗了20年以上,而且大多數(shù)人在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮斗的狀態(tài)。他們從早期的“物質(zhì)人+使命人”逐漸成功轉(zhuǎn)化為“使命人+物質(zhì)人”,精神追求、意義追求已經(jīng)成為他們的主要奮斗動力,乃至于固化成為一種本能性動力 。
推薦理由二:華為為何戰(zhàn)力強勁、猛將如云?
在《一江春水向東流》里講:我知識的底蘊不夠,也并不夠聰明,但我容得了優(yōu)秀的員工與我一 起工作,與他們在一起,我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃,夾著我前進,我又沒有什么退路,不 得不被“綁”著,“架”著往前走,不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。而這些“架著”任正非往前走 的關(guān)鍵人物到底是誰呢?他們基本就都在華為的最高權(quán)力機構(gòu)董事會里了,如梁華、郭平、徐直軍、 胡厚崑、徐文偉、陳黎芳、丁耘、余承東、汪濤......涌現(xiàn)出了大批的技術(shù)骨干和管理骨干。
可以說,華為能持續(xù)發(fā)展,靠的是一支猛將如云、能打硬仗打隊伍。成就優(yōu)秀的企業(yè),最重要的是人才,而關(guān)鍵是有一雙發(fā)現(xiàn)人才的眼睛,并把他們培養(yǎng)成企業(yè)需要的人,可以成就企業(yè)的人。歷史上打仗特別兇的軍隊,其主管都是非常愛兵的,能和士兵同甘共苦。不然,士兵是不會冒著生命危險去沖鋒陷陣,正所謂“士為知己者死”。
華為通過真正保證有能力、有理想、肯干事、會帶兵的干部得到最大的公平與上升空間,進而鑄造一支猛將如云的華為鐵軍!
華為猛將如云的三大底層邏輯:
猛將如云的底層邏輯之一:將企業(yè)管理劃分為了四個管理職級,也是干部的進階路徑:決策層,負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略。決策層要能敏銳洞察環(huán)境,能在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中迅速做出戰(zhàn)略定位,找到突破口。總監(jiān)層,負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行。在既定的戰(zhàn)略下,幫助企業(yè)實現(xiàn)突破。總監(jiān)層不應(yīng)該去關(guān)心方向?qū)Σ粚?,只需要關(guān)心能不能做到。經(jīng)理層,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運營,對每一項具體的經(jīng)營事務(wù)負(fù)責(zé)。主管層,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)實操。主管層是單兵作戰(zhàn)者,處于專業(yè)技術(shù)人員向管理者轉(zhuǎn)型的層級。
每個職級管理者都不可或缺。如果決策層缺失則群龍無首,企業(yè)沒有正確方向,業(yè)務(wù)注定難以做大做強 ;總監(jiān)層缺失則戰(zhàn)略無法拆解執(zhí)行,藍(lán)圖愿景再振奮人心也無法變成現(xiàn)實;經(jīng)理層缺失則無法做好團隊和體系建設(shè),模塊業(yè)務(wù)無法批量復(fù)制;主管層缺失則企業(yè)實操能力太差,容易輸在細(xì)節(jié)。
猛將如云的底層邏輯之二:是管理者需要具備的四項能力:
第一是戰(zhàn)略能力。不僅要求干部具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力,還要求下級管理職級需要主動思考上級管理職級的戰(zhàn)略方向,幫助上級完成戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然不要求所有干部都有戰(zhàn)略能力,但需要有理解戰(zhàn)略的能力,有結(jié)合公司戰(zhàn)略對部門工作進行規(guī)劃的能力。
第二是變革能力。企業(yè)發(fā)展過程中環(huán)境不斷變化,企業(yè)要經(jīng)常變革以保證與時俱進,如果干部不能理解變革,擁抱變革,而是安于現(xiàn)狀,固步自封,那么企業(yè)也會原地踏步。
第三是高效體系搭建能力。對負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊的流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、管控能力。組織架構(gòu)、流程管理、績效管理、目標(biāo)管理等,就是高效體系的核心內(nèi)容。能否根據(jù)戰(zhàn)略需求搭建這個體系,體系的搭建是否科學(xué)高效,直接決定了組織的運轉(zhuǎn)效果。一個人把一項工作做完、做好以后,順便制定了一個標(biāo)準(zhǔn)流程,后面的人就可以按這個流程來做,工作效率變得更高,工作成果也越來越好。企業(yè)也最喜歡招這樣的人。
第四是人才隊伍建設(shè)能力。作為干部,能否找到、培養(yǎng)、激勵、優(yōu)化人才,直接關(guān)系著隊伍的戰(zhàn)斗力。
猛將如云的底層邏輯之三:是5項素質(zhì)要求包括主動性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向、堅韌性。是華為人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)。
一是主動性。主動不只是簡單地積極行動,而是強調(diào)要有結(jié)果,要有預(yù)見性,而且這種預(yù)見性要產(chǎn)生好的結(jié)果。
二是成就導(dǎo)向。指的是擁有完成某項任務(wù),或在工作中追求卓越的愿望。也就是說,一個人對自己的定位是小富即安,還是愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作。成就導(dǎo)向高的人在工作中會強烈地表現(xiàn)自己的能力,并且不斷地為自己樹立標(biāo)準(zhǔn)。
三是影響力。有影響力的能夠通過語言和行動帶動周圍的人,形成合力,實現(xiàn)共同目標(biāo)。很多創(chuàng)始人都很有影響力,吸引著有夢想的人和他一起干事業(yè)。有影響力的人可以通過輕松的談話,轉(zhuǎn)變你的觀念,按照給定的目標(biāo)行動。他跟你聊家常的時候,其實是在給你講道理,想要影響你。他不會直接說“我要賺你的錢”,而是站在你的角度, 問你是不是想要健康、是不是想要幸福?
四是概念思維。概念思維是聰明與否的標(biāo)志,概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯(lián)系的事情之間內(nèi)部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力,也就是說在面對不確定現(xiàn)象的時候,能找到要害,綱舉目張。比如兩個不同的區(qū)域市場,通過不同的促銷方式,都取得了很好的成績。有概念思維的人會會看出背后共同的原因,從而發(fā)展出第三種更好的促銷方式。
五是堅韌性。在面對各種難題時,不會輕易退卻,而是有著樂觀心態(tài),不斷嘗試,在看似沒有路的地方闖出一條路來。缺乏堅韌性的人經(jīng)受不了批評、挫折和壓力,稍微遇到點壓力就選擇放棄。一個人如果很聰明,成
就導(dǎo)向很強,概念思維也很強,如果缺乏堅韌性,受不了一點挫折,這個人根本不可能成事。堅韌性強的的人不僅能頂住壓力,還能通過建設(shè)性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定,不受制于壓力,解除壓力。
推薦理由三:華為如何通過制度創(chuàng)新擺脫對人的依賴?
華為起草《華為公司人力資源管理綱要》,就是要對自己的管理理念和政策進行系統(tǒng)的整理,目的是要擺脫對人的依賴,提高管理體系的繼承性。繼承是為了更有效的創(chuàng)新。
它讓我想到了德國人和德國制造,大到汽車,小到螺絲刀,他們產(chǎn)品為什么好,好在哪?并不是所有人都清楚。德國制造的口碑是建立在一個非常有意思而且關(guān)鍵的觀點上:不相信人。德國人有一個根深蒂固的觀念,是人都會犯錯,都會有誤差,特別是在生產(chǎn)環(huán)節(jié),人的因素越多,最終產(chǎn)品出問題的可能性越大。所以德國人提高品質(zhì)的思路非常直接,就是動用一切手段把人的影響降到最低。
德國人動用的手段主要是:工具化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。德國人特別喜歡自動化,只要機器能做的, 就堅決不讓人做,把每件事情都分解成機器把它自動化,把它數(shù)智化。不能自動化就把它工具化,能用工具做的就用工具做,我們可以看到幾乎可以說做每件事情都有專門的工具。不能用工具做的就把人像機器一樣拆解動作把它標(biāo)準(zhǔn)化。
華為總結(jié)30多年走過的道路得出的結(jié)論:通過制度創(chuàng)新擺脫對人的依賴,相信體系、相信制度、相信流程;人力資源管理體系是華為成功和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素,沒有之一,是唯一。對任何組織來講,這就是人力資源管理體系的價值。
在任正非看來,企業(yè)的核心競爭力不是人才,而是培養(yǎng)和保有人才的能力。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才的問題,而是人力資源管理的問題。
下面,將展示華為干部管理的八大系統(tǒng),闡述華為如何通過制度創(chuàng)新擺脫對人的依賴:
Ø 干部的檔案管理系統(tǒng)。很多企業(yè)都只有傳統(tǒng)意義上的檔案,華為的檔
案管理系統(tǒng)包括培訓(xùn)記錄、個人誠信記錄、個人績效記錄、個人獲獎記錄等,將一些很重要的過去的干部基本資料匯總,形成一個資料庫。
Ø 干部的職位管理系統(tǒng)。這里需要指出,職位管理在很多企業(yè)的人力資
源管理中是一個“瘸腿 ”被忽視了。職位和崗位不一樣,職位是人力資源管理的基礎(chǔ),是人力資源管理的平臺,沒有職位管理,人力資源都會失去根基。這是因為,人力資源所有的活動都是基于職位平臺建立的,華為的人力資源管理體系,職位就是核心,有了職位這一體系,操作就會變得很簡單。華為人力資源管理體系中的職位體系包括職位描述和職位評價,二者相加形成職位管理。干部管理要淡化職務(wù)導(dǎo)向,強化職位導(dǎo)向。
Ø 干部的任職資格系統(tǒng)。對于什么樣的人能當(dāng)干部,很多企業(yè)也有一些
條件,但大多靠的不是措施,導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)有較大的彈性,為干部提供了腐敗的空間。
Ø 干部的績效管理系統(tǒng)。這方面華為是最厲害的,KPI是華為管理的重要
工具和手段。績效管理系統(tǒng)就是衡量干部“打糧食”的,在任職資格的評價中,績效是核心、是關(guān)鍵。
Ø 干部的選拔系統(tǒng)。華為實行的是平均權(quán)、決定權(quán)和彈劾權(quán)的“三權(quán)分
立”,避免由少數(shù)人決定另外少數(shù)人的命運。通過“三權(quán)分立”,避免干部在任命上的腐敗行為。 人事腐敗是最大的腐敗,經(jīng)驗教訓(xùn)值得我們重視。在華為,你把上級搞定了沒有用,因為不是上級決定你的升遷,比如華為長期堅持干部末位淘汰,永遠(yuǎn)不給干部“上保險”,而是給干部一種壓力。
Ø 后備干部的培養(yǎng)系統(tǒng)。中國有很多企業(yè),尤其是民營企業(yè),干部老化
很嚴(yán)重,當(dāng)年跟老板一塊創(chuàng)業(yè)的干部老化后,后備干部跟不上,出現(xiàn)了斷代。華為善用“學(xué)生兵”,華為的干部也都是“學(xué)生軍”出來的,“空降部隊”極少,“空降部隊”在華為活不下去,是“死亡率”最高的“軍種”。讓新人成長,就需要后備干部的培訓(xùn)體系。
Ø 干部的培養(yǎng)體系。用案例教學(xué)就是從實踐到理論再回到實踐的過程,
大家一起吵,相互PK,這是干部成長的較快方式。當(dāng)然干部培養(yǎng)需要一定的知識培訓(xùn),但華為的干部培訓(xùn)是收費的。2018年,華為大學(xué)的銷售收入20多個億,利潤2億,只有賺了錢才能良性發(fā)展,只靠公司撥款不行。這些收入來自哪?干部參加培訓(xùn)要交錢;需要自己買教材,且教材很貴;到總部學(xué)習(xí)的差旅費、住宿費自己出。而且去幾天扣幾天的工資,因為去學(xué)習(xí)了,不應(yīng)該拿工資,這是給自己賦能,給自己長本事。這其實是一種
機制,學(xué)習(xí)是自愿的,你可以不學(xué),但干部檔案里會有沒參加過培訓(xùn)的記錄,下次提拔干部你就出局了。這就是制度的力量、規(guī)則的力量,要相信它。
Ø 干部的薪酬待遇系統(tǒng)。華為有一個自愿降薪機制,這個機制已經(jīng)啟動
過兩次。華為基本法里也有。這一條,就是當(dāng)公司業(yè)績達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)時,干部就要降薪。很多公司是一出事就差別裁員,員工成為企業(yè)業(yè)績不好的最終替罪羊,但華為首先是干部自動降薪。2002年,華為所有的干部自動降薪10%,包括任正非。2015年,因為消費者BG和企業(yè)BG沒有達(dá)到績效承諾,導(dǎo)致公司的整個承諾沒有完成,這兩個BG的董事長和總裁一分錢獎金都沒有,同時,公司的9位EMT成員中有7位都是零獎金,包括任正非,華為當(dāng)年發(fā)放的獎金有125.3億,但上述這幾位都是零獎金。
總結(jié):華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人的成功
華為的發(fā)展史其實就是一部華為人的共同奮斗史,華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人的成功,它通過不斷挖掘人的潛力、資源、優(yōu)勢,并充分運用特有制度創(chuàng)新,促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的道路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。
正如任正非先生所說,管理不是以人為本,而是以奮斗者為本,留住奮斗者才是真正的以人為本。黑格爾:人類從歷史中學(xué)到的唯一的教訓(xùn),就是從來沒有從歷史中吸取到任何教訓(xùn)。歷史上守成大國與崛起大國之間必有一戰(zhàn)的教訓(xùn),人類又進入“修昔底德陷阱”,美國應(yīng)該吸取教訓(xùn),避免生靈涂炭,沒有。“錢學(xué)森之問”“為什么我們的學(xué)??偸桥囵B(yǎng)不出杰出的人才?”,我們可以看到企業(yè)界有一股學(xué)習(xí)華為的浪潮,學(xué)了這么久,也沒有誕生出幾個華為?很多都只學(xué)到一點皮毛,但愿我今天的講解,能比皮毛多一點的收獲,期待黑格爾的話,不會重演。
以上,為閆同柱在總裁讀書會的分享內(nèi)容,獲得了《以奮斗著為本》作者黃衛(wèi)偉的高度贊揚,他稱贊道:“閆同柱教授,您做了非常精彩的、非常全面的、非常深刻的、非常生動的對《以奮斗著為本》及對華為人力資源管理理念的詮釋。”
2020
閆同柱陳威如曹仰鋒從工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺解...
閆同柱陳威如曹仰鋒
---從工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視角解讀《平臺化管理》
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